8. Luottamus organisaatioissa

Organisaation sisäinen luottamus on hyvin olennainen tekijä sen pitkäaikaisen iän ja pysyvyyden kannalta. Autoritäärisellä ja epävakaalla johtamisella sekä epäluottamuksellisen ilmapiirin vallitessa organisaatio voi kyllä menestyä hetkellisesti, mutta luottamuksen ja hyvän johtajuuden puuttuessa organisaation lento loppuu usein lyhyeen. Pitkäikäinen, uusia innovaatioita sopivalla tahdilla vastaanottava sekä menestyvä organisaatio vaatii sisälleen luottamuksen ilmapiirin, eettiset toimintatavat sekä niin kutsutut hyveet.


Oskari Juurikkala esittelee Hyväjohtajuus.fi -nettisivulla (27.9.2010) viisi yritysguru Jom Collinsin nimeämää organisaation hyveellistä virheaskelta. Niiden askelten ottaminen voi jotaa organisaation lopulliseen kriisiin tai ainakin jyrkkään alamäkeen. Näitä virheitä ovat menestyksen synnyttämä ylimielisyys, pidäkkeetön kasvun tavoittelu, riskien ja vaarojen kieltäminen, hätäinen pelastuksen etsiminen sekä antautuminen tuhola tai näivettyminen. (Hyvejohtajuus.fi, Oskari Juurikkala, 27.9.2010) Collinsin nimeämiä virheaskelia esiintyy varmasti niin suurissa kuin pienissäkin organisaatioissa. Suurien organisaatioiden ja ketjujen sisällä paine pitää menestyksen kulissia yllä on varmaankin suurempi, kuin pienillä organisaatioilla tai yrityksillä. Suurissa organisaatioissa, kun työntekijöiden määrä on suuri, eikä työntekijöillä ole enää johtavalle asteelle välttämättä kasvoja voi järjestelmä byrogratisoitua ja luottamuksen ilmapiiri hyveineen ja arvoineen hiipua.


Kuinka luottamus organisaatiossa sitten voisi pysyä? Kuinka turvata organisaation hyveet menestymisen perustana? Katseet kääntyvät ensimmäisenä johtajuuteen. Johtajan selkeä organisointi, yrityksen julkiset arvot, sisäinen luottamuksellinen ilmapiiri sekä eettiset toimintatavat vapauttavat työntekijät toimimaan vapautuneesti sääntöjen sisällä luottaen omaan- ja muiden toimintaan. Luottamus ja hyveellisyys ovat oiva tapa turvata organisaation hyvinvointi. Kaikki ei tietenkään kaadu organisaation johdon vastuulle, vaan jokaisen
työntekijän on kannettava oma kortensa kekoon. Jokainen yksittäinen henkilö voi omalla toiminnallaan edistää luottamuksellisen ilmapiirin syntyä. Kuten professori Marja Eriksson Outi Kokon kirjoittamassa artikkelissa Taloussanomien sivuilla mainitseekin, on yksittäiselle esimiehelle ''aikamoinen haaste pitää kiinni tulostavoitteista ja samalla muistaa, että yrityksessä työskentelevät ovat ihmisiä, joilla on omat perhe- ja muut tilanteet, jotka ovat näille varmaan tärkeämpiä kuin tuloksen tekeminen'' (Taloussanomat 9.7.2008 6:10 , Päivitetty: 9.7.2008 14:56).

10. Rakenteen ja ympäristön johtaminen

Organisaatiot eivät voi toimia irrallaan ympäristöstä, vaan ympäristön vaikutukset ovat läsnä ja merkittävässä roolissa organisaatiota ajatellen. Samalla kun ympäristö vaikuttaa organisaatioon, vaikuttaa myös organisaatio ympäristöön, ne ovat siis ikään kuin vuorovaikutuksessa. Ympäristö onkin yksi kontingenssiteorian avainoletuksista. Teorian mukaan ympäristön ollessa ennustettava, vakaa ja hallittava, toimii organisaatio byrokraattisemmin. Ympäristön  taas ollessa muuttuva ja epävarma, organisaation tulee olla joustava ja  valmiina muuttamaan toimintatapojaan ympäristön vaikutusten vaatimalla tavalla. Yliopisto toimii hyvänä esimerkkinä organisaatiosta, joka joutuu toimimaan joustavasti ja vastamaan ympäristön eli yhteiskunnan vaatimuksiin. Esimerkiksi opettajankoulutuksen pitää pystyä vastaamaan muuttuviin yhteiskunnan vaatimuksiin. Lapsille pitää nykyisin pystyä tarjoamaan koulutusta, joka kasvattaa heistä itseohjautuvia, kriittisiä ajattelijoita. Ne ovat kykyjä, joita nyky-yhteiskunnassa selviytymiseksi vaaditaan.   

Opettaja on oman luokkansa johtaja. Voidaan puhua opettajan auktoriteetista luokassa. Opettajan auktoriteettiasema luokassa on selvästi muuttunut viimeisten vuosikymmenien saatossa. Kun ennen lähtökohta oli, että opettaja on auktoriteetti, mutta huonolla johtamisella hän voi sen menettää, tuntuu nykyään lähtökohtana olevan, että opettajan tulee ansaita auktoriteetti. Opettajan tulee saada ryhmän johtajana auktoriteetti antamalla oppilaille sopivan verran vastuuta, vapautta ja velvollisuuksia sekä käyttää valtaansa oikeudenmukaisesti ja pehmeästi. Mary Parker Follett'n teoriaa sekä kontingenssiteoriaa voi peilata myös koulumaailmaan. Suuret kaupunkikoulut, joiden oppilasmäärät ovat valtavia, joutuvat tarkkailemaan toimintaansa järjestelmällisesti, mutta kuitenkin kaihtamaan byrokratiaa. Kouluihin syötetään kyllä jatkuvasti uutta teknologiaa ja asteittaisia innovaatioita, mutta jos ne eivät ota paikkaansa käytännön työssä, tulee toiminnasta vain jäykkää ja teennäistä. Koulu muuttuu hitaasti, mutta muutokset ovat usein pitkäaikaisia. Koulua voisikin luonnehtia orgaaniseksi organisaatioksi.  

Vallan lähteeksi voidaan nähdä esimerkiksi legitimiteetti, joka liittyy toimintaan tai sosiaaliseen rakenteeseen, kun voidaan uskoa laajasti, että sen toiminta on perusteltua ja pätevää. Koulutus voidaan nähdä tällaisena vallan lähteenä; kun sitä ei kyseenalaisesta tai yritetä horjuttaa, se on valtaa.  Suomen koululaitos voidaan muutenkin nähdä valtana, sillä sen avulla voi menestyä elämässään korkealle ja näin taas päästä korkeaan asemaan esimerkiksi yrityksen johtajana. Tällainen mahdollisuus on ainakin Suomessa, mutta kaikkialla maailmassa ei ole mahdollista jokaisen kouluttautua, vaikka halua ja ehkä jopa taidotkin riittäisivät. Tämän takia näemme koulutuksen olevan vielä ainakin valtaa, sillä kaikki eivät sitä voi saada. Epävarmuus taas on kyvyttömyyttä tietää, miten jotain toimintaa voitaisiin jatkaa, tietämättömyyttä säännön käyttämisestä tai säännön puuttumista kokonaan. Tämä epävarmuus voi olla esimerkiksi epävakaa ympäristö, joka määrää sen, ettei organisaatio voi toimia selkeästi ja päättäväisesti. Tämä voi näkyä esimerkiksi kriisimaissa sekasortona ja siinä, että koulujen arvostus ja niiden johtaminen päätyy vääriin käsiin, jolloin kärsivät mahdolliset oppilaat. Tämä saattaa osaltaan aiheuttaa eriarvoistumista.

3. Henkilöstöresurssien johtaminen

Jokainen ihminen on erilainen ja ainutlaatuinen yksilö. Henkilöstö on työyhteisön ydin. Jos henkilöstö voi huonosti, myös koko työyhteisö voi huonosti. Henkilöstöresurssien johtaminen voi olla hyvinkin haastavaa työtä, mutta samalla erittäin antoisaa työtä. Henkilöstöresurssien johtamista kävimme läpi 22.11. luennolla ja mielikuva henkilöresurssien johtamisesta todellakin muuttui luennon aikana. HR-ydinprosessit jäivät itselleni ainakin mieleen, joita ovat rekrytointi, valinta, huolenpito ja kehittäminen.  

Henkilöstöresurssien johtajan eli esimerkiksi henkilöstöpäällikön pitää houkutella oikeanlaisia ja sopivia ihmisiä töihin tiettyyn organisaatioon ja tällöin pitää päättää ne valintakriteerit, joiden perusteella ihmisiä palkataan. Henkilöstöresurssien johtaminen ei pääty kuitenkaan siihen; työntekijästä on pidettävä huolta monin eri tavoin esimerkiksi huolehtia työturvallisuudesta, työhyvinvoinnista (sairaslomat jne.) ja palkasta. Ihmiset eivät jäisi töihin pitkäksi ajaksi, mikäli työolosuhteet ovat huonot. Tällöin on hyvä, että joku pitää huolta henkilöstön hyvinvoinnista. Vaikka henkilöstöpäällikkö on työntekijöiden eräs johtaja, tämä on kuitenkin myös velvollinen työntekijöiden tyytyväisyyteen ja hoitamaan asioita, mikäli työntekijät kokevat jonkin asian vääryydeksi. Henkilöstöpäällikkö auttaa myös viimeisessä ydinprosessissa, eli kehittämisessä. Organisaatiossa tarkoituksena on jatkuva kehitys; pyritään jatkuvasti kehittämään työntekijöiden resursseja, tietoa ja osaamista. Henkilöstöresurssien johtaja voi kuulostella työssään, missä kehitettävää olisi ja antaa tarpeellisia koulutustilaisuuksia esimerkiksi jatkokoulutusta tai lisäkoulutusta joissain tietyissä asioissa.  

Se, millä tavoin henkilöstöä johdetaan, voi myös vaikuttaa työviihtyvyyteen. Nähdään, että on olemassa kaksi erilaista henkilöstöresurssien johtamiskäytäntöä; kova ja pehmeä. Molemmissa on omat hyvät ja huonot puolensa, mutta pehmeä käytäntö vaikuttaa inhimillisemmältä juuri työntekijöitä kohtaan. Itse näen pehmeän johtamiskäytännön hyväksi puoleksi sen johtamisnäkemyksen, jossa tavoitteena on itsensä toteuttaminen, sosiaalisten suhteiden ja tiimityön painotus ja se ideologia, että nähdään työntekijät voimavarana. 

Mietimme ryhmämme kanssa, kuinka henkilöstöresurssien johtaminen voisi muuttua tulevaisuudessa. Mielestämme tasa-arvoisuuden muistaminen tulevaisuudessa auttaa esimerkiksi henkilöstöpäällikköä työssään, sillä Suomessakin asuu nykyään hyvin monikulttuurinen väestö. Tärkeää on muistaa myös ennakkoluulottomuus, sillä hyvin ennakkoluuloinen johtamistapa on yleensä samalla epätasa-arvoista. 

Itse koen henkilöstöresurssien johtamisen hyvin kiinnostavana alana, mihin voisin joskus jopa erikoistua. Se, että saa olla tekemisissä ihmisten kanssa monissa erilaisissa tilanteissa olisi hyvin kiinnostavaa ja tuntuisi kyllä omalta alalta.